Business Strategy und Balanced Scorecard Training Willkommen auf unserer Trainingseite. Ich hoffe du bist hier nicht nur weil es ein anderes Zertifikat gibt, sondern weil du deine Geschäftsstrategie besser formulieren und ausführen willst. Strategie ist eine Art und Weise, die ein Unternehmen sieht: aktuelle geschäftliche Herausforderungen, die Gründe, warum sie erschienen und die Lösung, die alles richtig machen wird. Strategie geht es nicht nur um Indikatoren (KPIs). I8217d sagen, dass eine Strategie über diese 3 Komponenten ist: Strategie Definition. Wo man braucht, um mit einem Unternehmen8217s Antwort auf die Geschäftsprobleme und Herausforderungen Strategie Beschreibung. Wo man eine Strategie formalisiert, z. B. Design-Strategie-Karte, Business-Ziele und KPIs Strategie-Ausführung. Wo ein Strategieplan übersetzt und dem Rest des Unternehmens gegeben wird und ausgeführt wird. Das Ziel unserer Ausbildung ist es, Ihnen spezifische Ansätze zu geben, um innerhalb dieser 3 Komponenten der Strategie zu arbeiten. Warum uns Was uns besonders macht Wir sind kein klassisches Trainingsunternehmen, das nur irgendwelche Informationen in ein Produkt von 8220Trainingcertification8221 packt und es verkauft. Anstatt einen akademischen Hintergrund in das Thema zu haben, haben wir einen starken praktischen Hintergrund. Wir haben Unternehmen auf der ganzen Welt geholfen, ihre Management - und Messprobleme mit Scorecards zu lösen. Schauen Sie sich die Fallstudie an, um eine Vorstellung davon zu bekommen, wer unsere Kunden sind und welche Art von Problemen sie gelöst haben. Wir sind Autoren von 8220BSC Designer8221 Software für die Business Scorecard. Da wir während des Trainings nicht über die abstrakte Theorie sprechen, versuchen wir immer zu zeigen, wie es in der Praxis funktioniert. Dennoch bestehen wir nicht auf der Nutzung unserer Software. Wir haben unsere eigene KPIs Bibliothek. Sowie eine solide Erfahrung mit der Gestaltung von KPIs, die funktionieren. Unsere Trainer schrieben Bücher auf Balanced Scorecard, ihre Artikel wurden auf Forbes gesehen. Und branchenspezifische Strategiezeitschriften. Sie hätten sie vielleicht über professionelle Konferenzen über die Strategie sprechen hören können. Wir arbeiteten mit Business Schools zusammen, um Business Scorecards mit Arbeitsmodellen zu unterrichten. Es gibt eine Reihe von Trainingsprodukten von anderen Unternehmen, die sich auf spezifische Geschäftsfelder konzentrieren, zum Beispiel auf der Balanced Scorecard. Ich glaube, dass es immer besser ist, sich auf die Lösung der spezifischen Probleme zu konzentrieren, nicht auf das spezifische Werkzeug. Wir tun dies, indem wir diesem Prinzip folgen: Wir lehren nur den Scorecard-Ansatz, den wir Ihnen beibringen, mit allen drei Aspekten der Strategie (Definition, Beschreibung, Ausführung) mit verschiedenen Werkzeugen zu arbeiten. Die Balanced Scorecard ist nur einer von ihnen. Wir lehren Balanced Scorecard ausschließlich, wir lehren auch andere Geschäftsfelder, die helfen, die oben genannten Herausforderungen zu bewältigen. Warum sollte ich dein Training wählen, aber nicht eines dieser teuren Programme Es gibt verschiedene Trainingscertifizierungsprogramme für die BusinessBalanced Scorecard, die auf dem Markt verfügbar sind. Die meisten von ihnen deuten auf einen hervorragenden Wert hin und werden von erfahrenen Dozenten gelehrt. Aber let8217s ehrlich, gibt es zwei Arten von Training: teurere Programme ihre Zertifikate geben mehr Prestige und Wert für Ihren Lebenslauf. Der praktische Teil dieser Programme wird in der Regel mit einigen Fällen über Scorecards in internationalen Unternehmen durchgeführt präsentiert. Weniger teure praxisorientierte Ausbildung ihre Zertifikate don8217t sehen so beeindruckend auf Ihren Lebenslauf, aber geben Ihnen Fähigkeiten, die Sie jetzt verwenden können, nicht nur Wissen. Mein persönlicher Glaube ist, dass jede Balanced Scorecard Ausbildung und Zertifizierung ist nutzlos, es sei denn, Sie beginnen etwas selbst zu tun, und die Anwendung spezifischer Ideen, die Sie lernen, in Ihr Unternehmen. Es ist besser, Ihre Strategie mit einer Business-Scorecard zu beschreiben und zu sehen, wie es im realen Leben funktioniert, als ein Buch-intelligenter Guru mit Wissen, das nicht angewendet wird. Ich wähle immer für die Praxis. Es ist wie ein Fahrrad zu fahren: Sie können den Olympiasieger mieten, um Ihnen zu unterrichten, dass Sie viele Bücher zum Thema lesen können (ja, es gibt solche Bücher) oder besuchen Sie teures Training, aber das Wichtigste ist, dass Sie anfangen zu reiten. Für unsere Schulung versorgen wir Olympia-Champion, aber wir helfen Ihnen, alle Ideen zu versuchen, die wir so schnell wie möglich unterrichten. Lehren Sie 8220Business, 8221 8220Strategy, 8221 oder 8220Balanced8221 Scorecard Ted Levitt hat einmal gesagt: Die Leute kaufen nicht ein Viertel-Zoll-Bohrer, sie kaufen ein Viertel-Zoll-Loch. In Bezug auf die Balanced Scorecard würde ich sagen: Die Leute brauchen keine Scorecard, sie brauchen einen Weg, um ihre komplexen Strategien zu beschreiben und sie dann zu führen. Aus diesem Grund sind wir in unserem Training nicht mit dem Balanced Scorecard-Konzept verknüpft. Es gibt viele sinnvolle Ideen zur Strategiebeschreibung, aber wir können auch viel von anderen Frameworks lernen, wie zB 7-S oder Hoshin Kanri. Für manche Unternehmen arbeiten einfachere Ansätze viel besser als komplexe. Beantworten Sie die erste Frage über die Terminologie: Anstatt mit 8220Balanced Scorecard8221 Begriff verwenden wir lieber breite Begriffe wie 8220Business8221 oder 8220Strategy8221 Scorecard verwenden. Was werde ich lernen Es gibt 4 Hauptrichtungen. Sie können wählen, sich auf eine bestimmte Richtung zu konzentrieren oder alle durchlaufen zu lassen: Wir werden Sie mit der Strategie beauftragen, z. B. Diagnose der Probleme und kommen mit einer Hypothese darüber, wie sie zu lösen. Business-Scorecard. Wo wir Ihnen beibringen, die Strategie in Form von Geschäftszielen, Zielen, Strategieplänen und Initiativen zu beschreiben. Wo wir über führende und nacheilende Indikatoren sprechen, sie finden und sie in Ihr Unternehmen integrieren. Wo lernst du, wie man die Idee der Business Scorecard in Ihre company8217s DNA implementiert. I8217d möchte eine wichtige Sache erwähnen: Unsere Trainer hören nicht auf zu lernen Jeden Tag gehen wir mit einem anderen Kunden um, wir sehen eine weitere Scorecard oder Strategiekarte und wir lernen etwas Neues von ihnen. Wir geben keine Empfehlungen wie: 8220Das ist so, wie du es machen musst.8221 Jedes Geschäft ist einzigartig und jedes Konzept muss mit seinen Geschäftsrealitäten in Einklang gebracht werden. Wir werden feststellen, welche Teile Ihres Strategieprozesses mehr Aufmerksamkeit benötigen und Ihnen ein Trainingsprogramm vorschlagen, um diese Herausforderungen zu bewältigen. 3 Formate des Trainings Wir empfehlen Ihnen, 3 verschiedene Trainingsformate auszuprobieren, und wählen Sie dann eine nach Ihrem Budget und braucht. Web-Sessions zu 150 UShour Rate. Wir unterrichten Sie über Online-Meeting-Software (wir verwenden Skype und TeamViewer). Unsere Vereinbarung wird Sitzung zur Sitzung sein, also sind Sie nie in eine langfristige Vereinbarung gesperrt, unser Team hat immer einen Anreiz, die Dinge passieren zu lassen. Schulung auf client8217s Seite bei 150 UShour Reise - und Übernachtungskosten. Diese Option eignet sich hervorragend für jene Kunden, die mit unserem Training bereits glücklich sind und die Ideen über das Unternehmen verbreiten wollen. Der bequemste Weg, dies zu tun ist, einen Trainer auf Ihre Website zu bringen. Wenn Sie mehr als 1 Stunde Training kaufen, wird eine Stunde Rate auf die 120 UShour reduziert. Wenn Sie Interesse an Web-Sessions oder Vor-Ort-Training haben, dann kontaktieren Sie uns zuerst. Unser Trainer wird sich mit Ihnen in Verbindung setzen, um sich auf die erste freie Sitzung zu einigen, wo wir Ihre aktuellen Herausforderungen und die Details des Trainingsprogramms besprechen werden, das Ihren Bedürfnissen am besten entspricht. Endlich die letzte Option: Audio-Training in MP3 8211 ab 216 US für das Paket 8220Silver8221. Wenn Sie ein knappes Budget haben, aber trotzdem mit Business Scorecards beginnen wollen, dann können Sie eine der eTraining-Sessions wählen. Schauen Sie sich die eTraining-Seite an, hören Sie Audio-Samples und wählen Sie das Training, das Sie benötigen. Zusammenarbeit mit MBA-Programmen Nach der Forschung umfasst das Toolkit der meisten Welt-Führungskräfte Business-Scorecards. Dies erklärt ein starkes Interesse aus dem Teil der MBA-Studenten in modernen Strategie Formulierung Frameworks. Wir haben einen hervorragenden Kurs über Business Scorecards für die Moskauer Business School gemacht, und wir freuen uns, unsere Erfahrungen mit anderen zu teilen. Der MBA-Klassenzimmer ist für uns etwas Besonderes. Auf der einen Seite müssen wir die Theorie des Konzepts andererseits lehren, wir wollen praktische Erfahrungen sammeln. Um diese beiden Ziele zu erreichen, verwenden wir Beispiele für echte Business-Scorecards, ähnlich denen, die Unternehmen nutzen. Nach 8220Playing8221 mit diesen Projekten, werden die Schüler wirklich begeistert über die Business Scorecard Ansatz, und wir glauben, dass unser erstes Ziel wurde erfolgreich in diesem Fall erreicht. Zertifikat von uns Wie ich schon von Anfang an erwähnt habe, sind wir nicht für Leute, die nur ein weiteres Zertifikat jagen, um an ihre Wand zu setzen oder eine weitere Zeile in einen Lebenslauf zu bringen. Dennoch sind wir froh, diejenigen zu erkennen, die unsere Ausbildung mit einem Zertifikat bestanden haben. Das Zertifikat hat seine eindeutige Nummer, Ihren Namen darauf und den Namen des bestandenen Trainingsprogramms. Wie kann ich mit einer freien Session beginnen Schicken Sie uns einfach eine Nachricht, die ein wenig über Ihre aktuellen Geschäftsherausforderungen erzählt, was könnte sein: Strategiedefinition Strategiebeschreibung mit KPIs oder Strategiekarte Übersetzen Ihrer Strategie in andere Abteilungen Oder etwas anderes Dann werden wir Vereinbaren Sie eine Zeit, in der wir uns online treffen können, um das Trainingsprogramm zu besprechen, das wir anbieten können. Haben Sie noch andere Fragen Fühlen Sie sich frei, uns zu kontaktieren oder direkt in den Kommentaren zu fragen. Verwandte Artikel Bevorstehende Veranstaltungen und Vorträge Wir organisieren, sponsern und beteiligen uns an verschiedenen Veranstaltungen im Zusammenhang mit der Strategieausführung. Online-Workshop: Mit 12 Schritt KPI-System für die anspruchsvollsten Metriken und KPIs. 15. Februar, 2017, 2 Uhr EST Lesen Sie mehr. Balance Scorecard Schritt für Schritt bauen. 15. Februar 2017, Online-Training Weiterlesen. Lassen Sie uns eine Notiz, wenn Sie sich bei diesen Veranstaltungen treffen möchten. Online-Training: Build BSC Schritt für Schritt Der beste Weg, um mit der Balanced Scorecard zu beginnen, ist, sich unserem Online-Training anzuschließen. Die beliebtesten Artikel Free 15 Balanced Scorecard Beispiele und Vorlagen Die besten HR KPIs ausgerichtet mit Unternehmensstrategie Liste der Beispiel-KPIs in 5 Perspektiven von BSC Der Unterschied zwischen Key Performance Indicators (KPIs) und Critical Success Factors (CSFs), die ein Manager wissen sollte Download BSC Designer 8211 Balanced Scorecard Software Lern - und Wachstumsperspektive der Balanced Scorecard Der Unterschied zwischen Quantifizierung, Messung, Metrik und KPI 12 Schritte System für die anspruchsvollsten Metriken und KPIs Eine finanzielle Perspektive der Balanced Scorecard Interne Prozesse Perspektive der Balanced Scorecard Key Risk Indikatoren, Scorecard und Template Die Kunden Perspektive der Balanced Scorecard What8217s der Unterschied zwischen einem Dashboard und einer Balanced Scorecard Wie man mit Scorecards, KPIs und Strategy Maps Kompensation und Belohnung KPI Best Practices Finden Sie uns auf Google Plus Diese Website verwendet Cookies Um deine Erfahrung zu verbessern Gut davon ausgehen youre ok mit diesem, aber Sie können opt-out, wenn Sie wünschen. Accept Read More Vielen Dank für das Teilen Ob Sie eine professionelle Balanced Scorecard Software suchen. Oder nur die Erforschung von Informationen über Balanced Scorecard und Geschäftsstrategien, empfehlen wir Ihnen, unsere BSC Designer Software herunterzuladen und auszuprobieren (keine Kreditkarte ist erforderlich). Wir werden mit Ihnen über Lektionen über die Balanced Scorecard informieren und Sie über die Trending-Artikel auf bscdesigner informieren. Folgen Sie uns in Social Media Senden Sie diese an friendStrategy Mapping 038 Strategy Maps Einführung Strategiekarten und Strategie Mapping Möchten Sie8230 Ihre Strategie besser erklären Modernisieren oder aktualisieren Sie Ihre Balanced Scorecard Ermutigen Sie die Menschen, mehr strategisch zu sein, so dass Sie und sie, können Sie das Holz von den Bäumen sehen, Verbessern Sie das Verständnis und Besitz Ihrer Strategie Verlässlich liefern Sie Ihre Strategie Ob Sie ein Executive, Manager oder Praktiker sind, Sie Sind an der richtigen Stelle8230 Was wir hier lernen werden 822 Ich kann die Strategie in meiner Tasche tragen. Wenn ich die Strategie mit einem anderen Manager besprechen möchte, sage ich einfach, 8217Hey, let8217s werfen einen Blick auf deine Strategie map8217.8221 ndash Graeme Law, Strategic Planning Advisor, Peterborough City Council Diese Seite beschreibt die Vorteile, die gut entworfene Strategiekarten bringen können. Es erklärt, welche Strategiekarten sind und wie sie sich dramatisch neu konzentrieren und eine ausgewogene Scorecard von operativem Detail zu strategischer Absicht bewegen. Es beschreibt einige der Probleme, die sie lösen und zeigt, wie Strategiekarten das Design und die Effektivität von Balanced Scorecards bei der Verwaltung von Strategie und Performance verbessern. Es berührt den öffentlichen Sektor und NFP-Anwendungen sowie kommerzielle Nutzung. Sie werden auch lernen, wie man einige der häufigsten Fehler, die Menschen bei der Gestaltung und Umsetzung von Strategie-Karten zu vermeiden. Schnelle Links zu Strategy Map Themen auf dieser Seite: Die Vorteile der Strategie-Mapping Strategy Mapping Vorteile Die Probleme Strategie-Karten lösen in Balanced Scorecard Design und Nutzung. Die Probleme, die sie lösen Strategy Mapping 101: Ein 20-minütiges Lehrvideo, das erklärt, wie Strategiekarten das vereinfachte 4-Box-Modell ersetzten und warum sie funktionieren. Strategy Mapping 101 Video Wie können Strategiekarten Ihre Strategie erfassen. Capturing-Strategie Verwalten der Verwendung Ihrer Strategiekarte. Verwalten von Strategiekarten Strategiekarten im öffentlichen Sektor und NFP-Organisationen. Öffentlicher Sektor amp NFP Strategy Maps Fallstudien mit Strategiekarten, die Organisationen helfen. Fallstudien der Strategie-Map-Implementierungen Sechs wichtige Dinge, die mit Strategy Maps zu beachten sind. Wichtige Designkriterien Strategy Mapping Buch: Ein vollständiger Leitfaden zur Strategie-Mapping (empfohlen von David Norton). Strategie-Mapping-Buch Holen Sie sich Hilfe, Erfahrung und Fachwissen. Holen Sie sich Hilfe bei Ihrem Strategieplanprojekt Was sind die Vorteile der Verwendung von Strategy Maps Strategy Maps Erfassung und Kommunikation Ihrer Strategie Strategy Maps helfen Ihnen, Ihre Strategie erfolgreicher zu machen, denn sie helfen Ihnen, Ihre Strategie besser zu erfassen, zu kommunizieren und zu verwalten. Strategiekarten erfassen Ihr Management-Team8217s denken in einer reichen Art und Weise, so ist es einfach zu kommunizieren. Strategiekarten erklären, wie die Strategie zu Veränderungen führen wird. Sie helfen Ihnen, 8220Strategy von Hope und Magic8221 zu vermeiden. Wenn deine Mitarbeiter die Strategie bekommen, könnte das einen großen Unterschied machen. Als ein Klient die Phrase benutzte, ein Stück der Strategie in jeder Tasche, wusste ich genau, was er meinte. Denn Strategiekarten sind ein reichhaltiges und prägnantes Bild einer Organisationsstrategie, die ein leistungsfähiges Werkzeug der Kommunikation sind. Ich kenne viele Klienten, die ihre Strategiekarten umgesetzt haben, um ihre Strategie zu erklären. Andere haben eine große Version an ihrer Wand oder die Bürowand gehalten, damit die ganze Organisation sehen kann, was erreicht werden muss, und kann den Fortschritt verfolgen. Die Menschen können leicht sehen, wo sie hinein passen und dazu beitragen. Strategiekarten helfen Ihnen, die Leistung besser zu verwalten. Sie helfen Ihnen, die Strategie zu managen und sich auf den Wandel zu konzentrieren, während die Scorecard das operative Detail enthält, das dies unterstützt. Strategiekarten erhöhen das Niveau und die Qualität der Konversation unter einem Management-Team. Sie können verwendet werden, um Silo-Denken zu entmutigen und zu ermutigen, Denken und Arbeiten zu verbinden. Wenn Sie eine ansprechendere anpassungsfähige Organisation wünschen, die erkennt, dass sich die Strategie bei der Umsetzung weiterentwickelt, dann werden Strategy-Maps, die als Teil eines gesamten Strategic Learning-Prozesses verwendet werden, Ihnen helfen. Denn Strategy Maps sind so ein prägnantes Werkzeug für die Erfassung von Strategien auf einer einzigen Seite, sie sind auch einfacher angepasst und verfeinert als herkömmliche dicke Pläne. Sie helfen Ihnen, eine Organisation zu werden, die lernt, während sie ihre Strategie ausführt. Strategiekarten erfassen wichtige Elemente der Strategie: Fokus, Wahl und Treiber des Wandels. Strategiekarten werden erstellt, indem sie Fragen zur Strategie stellen. Was sind die wenigen Dinge, die den größten Unterschied machen werden Was wird der Wandel verändern Welche Fähigkeiten müssen wir lernen und wachsen, um Prozesse zu verbessern und Verbesserungen für Kunden und Finanzen zu schaffen. Die Macht der Strategiekarten liegt in den Zusammenhängen zwischen den Zielen und wie sie sind Erzähle die Logik und Geschichte deiner Strategie. Strategiekarten helfen Ihnen, eine strategische Balanced Scorecard zu erstellen. Wenn Ihre Balanced Scorecard keine Strategy Map verwendet, dann haben Sie keine richtige Norton Amp Kaplan Balanced Scorecard. Ohne einen, hast du was Bob Kaplan als 8220An operative Scorecard8221 beschreibt. Ohne eine Strategiekarte bleibt Ihre Scorecard ein operatives Werkzeug, anstatt einer der Strategiekommunikation und - ausführung. Strategy Maps sind von grundlegender Bedeutung für den Norton amp Kaplan Ansatz ein Ansatz zur Steuerung der Strategie und seine Ausführung erfolgreich. Ihre Verwendung und Rolle in Balanced Scorecard Design ist klar im zweiten Kapitel von Norton amp Kaplan8217s ersten Buch, 8220Die Balanced Scorecard8221 (siehe Seiten 29-31), obwohl sie nur später bekannt als Strategy Maps. Es ist seltsam, dass so viele versuchen, Scorecards ohne die Einsichten und Fokus, dass eine Strategie-Karte bietet zu implementieren. Strategiekarten heben die Diskussion von Operationen, Strategie an Strategy Maps sind für die Balanced Scorecard als Instrument des Strategischen Managements von grundlegender Bedeutung. Sie machen den Unterschied zwischen einer operativen Sicht und einer strategischen Perspektive. Sie erhöhen die Konversation von operativen Details zu Strategie und Veränderung. Strategiekarten helfen Ihnen bei der systematischen Gestaltung von Maßnahmen und der Ausrichtung von Investitionen Strategische Karten sitzen über der Scorecard, um eine strukturierte Beschreibung der Strategie zu liefern und welche Leistung die Leistung bringt. Strategiekarten enthalten Ziele, die vor der Auswahl der Maßnahmen entwickelt werden. Mit den Zielen in einer Strategie-Karte bedeutet, dass Sie die am besten geeigneten Maßnahmen und Ziele in Ihrer Scorecard wählen. Die Ziele in Strategiekarten helfen Ihnen auch bei der Ausrichtung von Projekten. Durch die Einführung von Strategiekarten haben wir deutliche Einsparungen aus dem Gesamtprogramm und dem Projektportfolio festgestellt. Möchten Sie Ihre Organisation systematisch ausrichten? Strategiekarten helfen Ihnen auch, Investitionen und Projekte oder Änderungsprogramme auszurichten. 8220Unsere Balanced Scorecard Roll-out war fantastisch bei der Unterstützung bei Gesprächen und Dialog. Es hat unsere Führungskräfte gezwungen, strategischer zu denken und mit ihren Teams darüber zu sprechen, was wichtig ist.8221 ndash Chris Ingram, Operations Director, Adepta. Ein Sprungbrett zu den Vorteilen der vierten Generation Balanced Scorecards Wenn Sie Strategien Karten verwenden Sie beginnen, dritte Generation Balanced Scorecard Denken eine Form des Denkens, die Ihnen ermöglicht, systematisch verwalten Sie Ihre Strategie und ihre Ausführung zu tun. Sie haben auch eine wesentliche Voraussetzung, um einen Schritt weiter zu gehen. Wenn Sie eine agile Lernorganisation sein wollen, die die Strategie als Lernprozess behandelt, dann können Strategiekarten Ihnen helfen, als Teil von Excitant8217s Vierte Generation Balanced Scorecard Ansatz. Welches Problem mit Balanced Scorecards hat Strategy Maps gelöst Vermeiden Sie das veraltete Cruciform-Modell für Balanced Scorecard Design Viele von Ihnen werden mit diesem Diagramm vertraut sein, das das früheste Balanced Scorecard-Modell in 8220Die Balanced Scorecard8221 darstellt. Es wurde ganz schnell von Norton amp Kaplan verworfen (man sieht es nie in einem ihrer anderen vier Bücher), aber leider ist es ganz im Internet. Es ist ein frühes Balanced Scorecard Framework, das aus dem Jahr 1992 stammt, als Balanced Scorecard Perspektiven erstmals entwickelt wurden. Es wird auf Seite 9 von Norton amp Kaplan8217s erstes Buch als Rahmen beschrieben, der zeigt, wie die Perspektiven die Strategie und die Vision unterstützen. Es war schon immer über Ursache und Wirkung und Strategiekarten, aber lesen Sie Seite 30 des gleichen Buches 8220Die Balanced Scorecard8221 und es erklärt, dass dieses Diagramm nur ein Rahmen ist, um zu zeigen, wie sie sich auf Strategie beziehen. Was wirklich zählt, ist die Ursache und Wirkung zwischen den Perspektiven: die Beziehung, die die Strategiekarte bildet. Dieser alte kreuzförmige Rahmen wurde bereits im Jahre 1995 als Modell für ausgewogene Scorecards von Norton und Kaplan verworfen. Die Strategiekarte Ursache und Wirkung Rahmen, mit den Perspektiven aufeinander gestapelt, und klare Beziehungen zwischen ihnen, ist die, die Sie benötigen . Dieses Modell ist die eine Strategie Karten verwenden. Lösung dieser Probleme durch Verwerfen des alten Modells Warum wurde es verworfen Es beschreibt nur, wie die Perspektiven mit der Strategie verknüpfen: es dient keinem anderen Zweck. Es ist sicherlich nicht das Gesamtmodell. Die Pfeile haben keine Bedeutung, es hat keine Ursache und Wirkung Modell, das Leistung treibt. Es fördert das Sammeln von Maßnahmen in Perspektiven, es ist schwer zu kaskadieren und führt dazu, dass man Manie messen kann, wo viele Maßnahmen gesammelt und ohne wirkliche Struktur oder Zweck kategorisiert werden. Es führt zu operativen Balanced Scorecards, die potenziell Hunderte von Maßnahmen enthalten. Letztendlich schafft dieser Ansatz eine Kultur der Messung und nicht die Leistung. Das Strategiekartenmodell, das dieses ersetzt, löst alle diese Probleme. Mit dem Strategie-Map-Framework, anstatt dieses Cruciform-Modell, wird dramatisch verbessern die Wirkung Ihrer Balanced Scorecard und machen es viel nützlicher als ein Instrument der Strategie, Kommunikation und Veränderung. Unsere Ansicht ist, dass Norton amp Kaplan8217s Buch Strategy Maps (die 2004 veröffentlicht wurde) war ein Plädoyer für die Menschen zu verstehen, die Bedeutung von Strategy Maps in der gesamten Balanced Scorecard Ansatz: eine Rolle, die viele aus den früheren Büchern verpasst hatten, 8220Die Balanced Scorecard8221 und 8220Die Strategie konzentrierte sich auf Organisation8221. Ist es an der Zeit, dass du deine Balanced Scorecard aktualisiert hast. Strategie-Mapping 101 Video Wir bieten Schulungen in modernen Balanced Scorecards und Strategie-Mapping. Hier ist ein Beispiel für die Strategie-Mapping in 8216Strategy Mapping 101 erklärt: Die Video8217. Dieses kurze Video erklärt, wie Strategiekarten funktionieren, wie sie sich von dem simplen 4-Box-Balanced Scorecard-Modell unterscheiden und wie sie entwickelt und verwendet werden, um die Geschichte der Strategie zu erklären. Strategie-Mapping 101 Video Wie können Strategiekarten Ihre Strategie erfassen 8220Unsere fünf Jahre, wir verwenden immer noch die Strategiekarte und die Balanced Scorecard, die Sie uns geholfen haben. Es war zentral für den Aufbau unserer Fähigkeiten als Abteilung und die Fokussierung auf die Zustellung an unsere Kunden.8221 ndash Mike Martin, Geschäftsführer, Anglian Water Technical Services Eine Strategiekarte ist eine bildliche Darstellung Ihrer Strategie. Eine Strategiekarte enthält Ziele, die in einer Ursache - und Wirkungsbeziehung verknüpft sind. Die Ursache - und Wirkungsbeziehung wird zwischen den Zielsetzungen in den Perspektiven beschrieben. Diese Perspektiven sind die vier Hauptperspektiven des Balanced Scorecard-Ansatzes, die die Ursache - und Wirkungsbeziehung beschreiben. Die Scorecard-Komponenten (Ziele, Maßnahmen, Ziele, Initiativen, Assessments, Verantwortung) sitzen hinter den Zielen der Strategiekarte. Das zweite Bild auf der rechten Seite zeigt die generischen Perspektiven, mit denen wir beginnen, die das Ursache - und Effektmodell halten. Eine Strategiekarte beschreibt Ihre Strategie und erzählt Ihre Geschichte von Ihrer Strategie. Es beschreibt visuell, wie Sie erwarten, Wert in der Organisation und für Ihre Kunden zu schaffen. Es beschreibt, was du glaubst, wird sich ändern. (Das Beispiel auf der rechten Seite zeigt die Struktur eines Teils einer Strategiekarte für den Angebotsvorgang einer kommerziellen Organisation, die ihre Ziele in jeder Perspektive zeigt. Eine Strategiekarte enthält die Antwort auf die Frage, wie Sie es wollen Erfüllung.8221 Eine Strategiekarte enthält keine Maßnahmen, sie enthält Ziele, die die Auswahl von Maßnahmen in der Balanced Scorecard vereinfachen, Strategiepläne vermitteln die Disziplin von 8220Objektiven vor den Messungen8221. Strategiekarten sind Teil des gesamten Balanced Scorecard Management Approach Die Karte sitzt vor der Scorecard (die Balanced Scorecard), jede Scorecard hat eine Strategiekarte, vielmehr hat jede Strategiekarte eine Scorecard hinter sich. Eine Strategiekarte für ein Managment Team, einzigartig für diese Organisation Eine Strategiekarte wird von der Perspektive eines einzelnen Management-Teams Jedes Management-Team hat eine eigene Strategie-Karte, die ihren Teil der Strategie beschreibt. So jedes Management-Team8217s Strategy Map erzählt die Geschichte der Strategie aus der Perspektive dieses Management-Team. Wenn Sie eine für die organisation8217s Executive Team erstellen, wird sie die gesamte organisation8217s Strategie aus ihrer Perspektive darstellen. Allerdings ist es nicht die Strategiekarte eines der Teams unter ihnen. Jedes Management-Team hat eine eigene Strategie-Karte, so dass dies insgesamt eine Kaskade von Strategie-Karten schafft, da die Strategie durch die Organisation kaskadiert wird, eine individuelle Strategiekarte, die das Management-Team darstellt8217s Beitrag zur Gesamtstrategie. Strategiekarten sind für diese Organisation einzigartig. Sie repräsentieren diese organisation8217s Strategie. Noch keine andere Strategie. Aus diesem Grund sollten die Strategiekarten nicht kopiert werden, es sei denn, Sie beabsichtigen auch, diese organisation8217s-Strategie zu kopieren (was ich stark berate). Strategiekarten sind über Fokus, Auswahl und Veränderung Eine Strategie Karte ist über Fokus und Wahl. Eine Strategiekarte für ein Management-Team enthält die wenigen Dinge, die das Team zu konzentrieren hat, um den größten Unterschied zu machen. Aus diesem Grund sind Strategy Maps keine operativen Karten: Sie enthalten nicht alles. Sie enthalten die wenigen Ziele, die am wichtigsten sind und die die Ursache - und Wirkungsbeziehung beschreiben. Dies bedeutet, dass Sie die richtigen Fragen darüber haben müssen, was die Leistung in der richtigen Reihenfolge bei der Entwicklung einer Strategiekarte macht. Eine Strategiekarte ist über Veränderung. Wenn die Ziele in den niedrigeren Perspektiven erreicht werden, sollte dies zu Verbesserungen der Ziele in den höheren Perspektiven führen. (Siehe Zeichnung). Dies ist die Ursache und Wirkung Beziehung arbeiten. Eine Strategiekarte wird oft in strategische Themen unterteilt. Dies sind vertikale Scheiben über die Perspektiven, jeder beschreibt als Aspekt, wie die Strategie Wert schafft. Eine Strategiekarte enthält in der Regel mehrere strategische Themen. In der Balance Scorecard der vierten Generation bauen wir auf einem Organisationsmodell und bauen dann die Strategiekarte auf. Wir fügen nur zusätzliche Perspektiven hinzu, wo sie das Geschäftsmodell unterstützen und dennoch die Kernursache und die Wirkungsbeziehung bewahren. Dazu gehören die organisatorischen Werte, die Forderungen der Regulierungsbehörden, die Notwendigkeit von Zielen, die soziale und ökologische Auswirkungen darstellen, und die Notwendigkeit, das externe Umfeld zu überwachen. Verwalten von Strategy Maps neben Balanced Scorecards 8220Unsere Balanced Scorecard ist wahrscheinlich die beste Initiative, die wir erreicht haben. Es bietet eine Möglichkeit, über das Geschäft zu sprechen, wie und warum es sich entwickelt. Es ist ein Werkzeug für Analyse und Diskussion. Es hilft uns, Fortschritte zu verfolgen und zu erzählen, wo wir sind bis zu8221 ndash Steve Inch, stellvertretender Vorstandsvorsitzender, Dimensionen Eine Strategiekarte wird verwendet, um den Fortschritt gegen die Strategie zu überprüfen. Es unterstützt den strategischen Managementprozess. Der Scorecard-Teil des Balanced Scorecard-Ansatzes wird verwendet, um den operativen Fortschritt zu überprüfen: den Operational Management Prozess. Die beiden arbeiten zusammen Eine Strategie Karte Überprüfung sollte Fragen über die Strategie zu stellen. Ist unsere Strategie funktionieren müssen wir sie ändern oder verfeinern Strategy Maps sind keine statischen Werkzeuge. Sie sind Werkzeuge des Managements, die verfeinert und entwickelt werden, wie das Management von ihrer Strategie lernen und die Strategie entwickelt sich. Wenn Management-Teams Strategy Maps in ihren Meetings nutzen, steigt das Gespräch auf ein Höchstniveau, es gibt weniger operative Details und mehr Zeit, um zu überprüfen, ob die Strategie funktioniert oder nicht, und warum. Dies wirft auch die Köpfe der Menschen in der Organisation auf, die auch dann in der Lage sind, zu diskutieren, zu verstehen und zur Strategie beizutragen, so dass es eher zu liefern ist. Diese strategische und operative Kombination ist ein wesentlicher Bestandteil unserer vierten Generation Balanced Scorecard. Strategiekarten im öffentlichen Sektor und nicht für Profit-Organisationen 8220Der Vorstand hat das Detail und das Vertrauen, das sie gesucht haben. Unsere Balanced Scorecard macht es viel einfacher, sich auf Board-Meetings vorzubereiten: Ich überprüfe einfach unsere Balanced Scorecards und ich fühle mich sehr informiert.8221 ndash Dr. Astrid Bonfield, Chief Executive, Diana, Prinzessin von Wales, Memorial Fund Manche Leute denken, dass Strategie Maps und die Balanced Scorecard arbeiten nicht im öffentlichen Sektor und in Drittsektororganisationen. Sie sind falsch Wir sind an die Phrase erinnert, denn wer sagt, dass es nicht getan werden kann, sollte nicht in die Art und Weise derjenigen, die es tun881. Wir haben Organisationen so vielfältig geholfen wie die lokalen Behörden, NHS Trusts, Wohltätigkeitsorganisationen, Fondsanbieter, Zentralregierung, die MoD, Hospices und Social Care Organisationen entwickeln ihre Strategiekarten. In jedem Fall haben wir ihre Strategie gefangen und implementiert, als nicht für Profit-Organisation, mit Strategy Maps und strategischen Balanced Scorecards. Mehrere unserer Kunden des öffentlichen und dritten Sektors haben kommentiert, wie der Ansatz ihnen hilft, Veränderungen in einer Weise zu bewältigen, die sie bisher nicht haben konnten. Warum, weil sie endlich ihre Geschäfts - oder Betriebsmodelle klarer gesehen haben. Als Ergebnis konnten sie sehen, wo sie sich ändern wollten und wie man diese Änderungen anwenden wollte. Dies kam von der Gestaltung von Strategie-Karten, die diese Partikel nicht für Profit-Organisation geeignet. Eine Strategiekarte in einem öffentlichen Sektor oder gemeinnützige Organisation bietet viele der gleichen Vorteile wie eine Strategiekarte für eine kommerzielle Organisation. Seine Grundstruktur ist ähnlich, mit einer Ausnahme. Die Ausnahme ist, dass die Outcome-Perspektiven unterschiedlich angeordnet sind, um die Herausforderung zu befriedigen, die ihre Gemeinschaft wirtschaftlich unterstützt, während sie Regulierungsbehörden oder Politikern bedient. Wir nennen diese 8220Die drei Ball jonglieren8221. 8220Die Menge an Veränderung, die Sie uns in der Organisation in nur 5 Monaten geholfen haben, war großartig. Es gab eine verwurzelte Kultur, eine Art zu arbeiten. Es ist ziemlich beeindruckend zu ändern, dass in einem 5-Monats-Projekt.8221 ndash Trevor Gibson, Direktor der Umweltdienste, Peterborough City Council Ein besonderer Vorteil der Verwendung von Strategy Maps mit öffentlichen Sektor Balanced Scorecards ist, dass sie viel besser als traditionelle und vereinfachte Öffentlichkeit sind Sektor Scorecards bei der Erfassung und Erläuterung der komplexeren Service Delivery Modelle und Strategien, die der öffentliche Sektor heute braucht. Zum Beispiel haben wir sie verwendet, um Strategie über die gesamte strategische Gesundheitsbehörde, über alle Pflegedienste innerhalb eines Primary Care Trust, über alle Dienstleistungen eines Unitary Council zu beschreiben. Entworfen mit dem Service Delivery Modell im Auge, sie sind ein leistungsfähiges Werkzeug für die Beschreibung, was eine Strategie ändern sollte und auch die Überwachung der Vorteile, wie sie umgesetzt werden. Sie ermöglichen es Ihnen zu artikulieren, viel einfacher, wie Kosteneinsparungen, politische Veränderung und präventive Maßnahmen beeinflussen Operationen und letztlich die Bevölkerung und Finanzen. Sie können auch zeigen, wie präventive Strategien in einem Teil der Landschaft angewendet werden, vielleicht Änderungen an Polizei oder Gesundheitsverbesserungen, können durch die Vorteile weiter entlang der Kette zu profitieren, sagen wir, die Gerichte oder akute Krankenhäuser. We have a wide experience of public sector, third sector and charity balanced scorecards, so contact us for more details. Six things to remember about strategy maps Always design your Strategy Map before you think about your scorecard. Do not worry about measures: concentrate on objectives in the Strategy Map. Measures and the rest come later. The creation of the Strategy Map is a process of conversation and exploration within a management team . Never try to short-cut this conversation process. It is how ownership is developed. Never use someone else8217s Strategy Map unless you are also using their strategy as well . Especially do not copy a Strategy Map from a book. Strategy Maps need to be created by the management team that will use them, so you have their ownership. They should reflect their thinking, not someone else8217s. Never add additional perspectives if they destroy the cause and effect relationship . They are not categories of measures, but part of a cause and effect relationship. Instead use a vertical 8220strategic theme8221 that crosses the existing perspectives. Strategy Maps are not operational maps. If you find yourself mapping the existing processes in detail you have probably gone down a rabbit hole. Strategy is about focus and choice. Concentrate on the few things that will make the biggest difference. As a minimum, you should be able to read into your Strategy Map, your business model, the customer8217s business model, how you will deliver value to your customer, and how you intend to change. If you can8217t, then you haven8217t captured your strategy. If you have not captured your strategy then you won8217t communicate your strategy and the Strategy Map will not help you to deliver your strategy. A complete guide to designing, implementing and using Strategy Maps to support strategy execution: Strategy Mapping for Learning Organizations, With a Foreword by David Norton. Author, Phil Jones (Published by Gower, December 2011). 8220This book is a 8216drivers manual8217 for anyone who is implementing a Balanced Scorecard performance management system 8230 it is required reading.8221 ndash Dr David P Norton, Joint Author of The Balanced Scorecard Want to know more To read David Norton8217s foreword in full, to get more details about the book, or to find out how to buy 8220Strategy Mapping82308221. simply click on the cover or this link. Having Trouble with Your Strategy Then Map It The Idea in Brief How does Mobil make sure that every gas station owner understands the companys strategyand implements it each time a customer drives up to his pumps How did Mobil become the industrys profit leader and boost its cash flow by 1 billion per year By using a strategy map a powerful new tool built on the balanced scorecard. The balanced scorecard measures your companys performance from four perspectives financial, customer, internal processes, and learning and growth . A strategy map is a visual framework for the corporate objectives within those four areas. The authors created strategy map templates for various industries, including retail, telecommunications, and e-commerce. Strategy maps put into focus the often-blurry line of sight between your corporate strategy and what your employees do every daysignificantly enhancing collaboration and coordination. The Idea in Practice Why Strategy Maps Strategy maps are essential in the information age, when intangible assetscustomer relationships, employee skills, the ability to innovateare competitive advantages. But these assets have value only within the context of a strategy . For example, a growth-oriented strategy might require in-depth customer knowledge, sales training, and incentive-based compensation. But none of these, alone, would be enough to implement that strategy. Strategy maps quantify the value of tangible and intangible assetslinking them all to your overarching strategy. Building Your Strategy Map Step 1. Clarify your mission and strategic vision. Mobil sought to be the best integrated refiner-marketer in the U. S. by efficiently delivering unprecedented value to customers. Step 2. Specify objectives in the four scorecard areas to realize your companys vision. Financial. Balance revenue growth and productivity improvement. Example: Mobil grew revenue by selling more non-gasoline products and services and more premium gas. It improved productivity by slashing operating expenses (e. g. reducing refinery downtime). Customer. Differentiate your firm from competitors. Choose one of these value propositions: operational excellence, customer intimacy, or product leadership . Example: Mobil emphasized customer intimacy, targeting premium customers by offering fast, friendly, and safe service. Satisfied customers gladly paid more. Internal processes. Identify operational, customer-relationship, and innovation processes to support your customer and financial goals. Example: Mobil reduced environmental and safety incidents ( operational ), built best-in-class franchise teams ( customer relationships ), and developed non-gasoline services ( innovation ). Learning and growth. Define the skills, technologies, and corporate culture needed to support your strategy. Example: Mobils objectives were: increase employee knowledge of refining business nurture leadership skills necessary to articulate its vision. Mobils strategy map linked the four perspectives, providing all its business units clear direction for creating their own more detailed maps. Imagine that you are a general taking your troops into foreign territory. Obviously, you would need detailed maps showing the important towns and villages, the surrounding landscape, key structures like bridges and tunnels, and the roads and highways that traverse the region. Without such information, you couldnt communicate your campaign strategy to your field officers and the rest of your troops. Unfortunately, many top executives are trying to do just that. When attempting to implement their business strategies, they give employees only limited descriptions of what they should do and why those tasks are important. Without clearer and more detailed information, its no wonder that many companies have failed in executing their strategies. After all, how can people carry out a plan that they dont fully understand Organizations need tools for communicating both their strategy and the processes and systems that will help them implement that strategy. Strategy maps provide such a tool. They give employees a clear line of sight into how their jobs are linked to the overall objectives of the organization, enabling them to work in a coordinated, collaborative fashion toward the companys desired goals. The maps provide a visual representation of a companys critical objectives and the crucial relationships among them that drive organizational performance. Strategy maps can depict objectives for revenue growth targeted customer markets in which profitable growth will occur value propositions that will lead to customers doing more business and at higher margins the key role of innovation and excellence in products, services, and processes and the investments required in people and systems to generate and sustain the projected growth. Strategy maps show the cause-and-effect links by which specific improvements create desired outcomesfor example, how faster process-cycle times and enhanced employee capabilities will increase retention of customers and thus increase a companys revenues. From a larger perspective, strategy maps show how an organization will convert its initiatives and resourcesincluding intangible assets such as corporate culture and employee knowledgeinto tangible outcomes. Why Strategy Maps In the industrial age, companies created value by transforming raw materials into finished products. The economy was primarily based on tangible assetsinventory, land, factories, and equipmentand an organization could describe and document its business strategy by using financial tools such as general ledgers, income statements, and balance sheets. In the information age, businesses must increasingly create and deploy intangible assetsfor instance, customer relationships employee skills and knowledge information technologies and a corporate culture that encourages innovation, problem solving, and general organizational improvements. Even though intangible assets have become major sources of competitive advantage, no tools existed to describe them and the value they can create. The main difficulty is that the value of intangible assets depends on their organizational context and a companys strategy. For example, a growth-oriented sales strategy might require knowledge about customers, additional training for salespeople, new databases and information systems, a different organizational structure, and an incentive-based compensation program. Investing in just one of those itemsor in a few of them but not allwould cause the strategy to fail. The value of an intangible asset such as a customer database cannot be considered separately from the organizational processes that will transform it and other assetsboth intangible and tangibleinto customer and financial outcomes. The value does not reside in any individual intangible asset. It arises from the entire set of assets and the strategy that links them together. To understand how organizations create value in the information age, we developed the balanced scorecard, which measures a companys performance from four major perspectives: financial, customer, internal process, and learning and growth. 1 Briefly summarized, balanced scorecards tell you the knowledge, skills, and systems that your employees will need (their learning and growth) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (the internal processes) that deliver specific value to the market (the customers), which will eventually lead to higher shareholder value (the financials). Since we introduced the concept in 1992, we have worked with hundreds of executive teams from various organizations, in both the private and public sectors. From this extensive research, we have noticed certain patterns and have brought them into a common visual frameworka strategy mapthat embeds the different items on an organizations balanced scorecard into a cause-and-effect chain, connecting desired outcomes with the drivers of those results. We have developed strategy maps for companies in various industries, including insurance, banking, retail, health care, chemicals, energy, telecommunications, and e-commerce. The maps have also been useful for nonprofit organizations and government units. From this experience, we have developed a standard template that executives can use to develop their own strategy maps. (See the exhibit The Balanced Scorecard Strategy Map.) The template contains four distinct regionsfinancial, customer, internal process, and learning and growththat correspond to the four perspectives of the balanced scorecard. The Balanced Scorecard Strategy Map Strategy maps show how an organization plans to convert its various assets into desired outcomes. Companies can use the template here to develop their own strategy maps, which are based on the balanced scorecard. At far left, from bottom to top, the template shows how employees need certain knowledge, skills, and systems (learning and growth perspective) to innovate and build the right strategic capabilities and efficiencies (internal process perspective) so that they can deliver specific value to the market (customer perspective), which will lead to higher shareholder value (financial perspective). For the customer perspective, companies typically select one of three strategies: operational excellence, customer intimacy, or product leadership. The template provides a common framework and language that can be used to describe any strategy, much like financial statements provide a generally accepted structure for describing financial performance. A strategy map enables an organization to describe and illustrate, in clear and general language, its objectives, initiatives, and targets the measures used to assess its performance (such as market share and customer surveys) and the linkages that are the foundation for strategic direction. To understand how a strategy map is built, we will study Mobil North American Marketing and Refining, which executed a new strategy to reconstruct itself from a centrally controlled manufacturer of commodity products to a decentralized, customer-driven organization. As a result, Mobil increased its operating cash flow by more than 1 billion per year and became the industrys profit leader. From the Top Down The best way to build strategy maps is from the top down, starting with the destination and then charting the routes that will lead there. Corporate executives should first review their mission statement and their core valueswhy their company exists and what it believes in. With that information, managers can develop a strategic vision, or what the company wants to become. This vision should create a clear picture of the companys overall goalfor example, to become the profit leader in an industry. A strategy must then define the logic of how to arrive at that destination. Financial Perspective. Building a strategy map typically starts with a financial strategy for increasing shareholder value. (Nonprofit and government units often place their customers or constituentsnot the financialsat the top of their strategy maps.) Companies have two basic levers for their financial strategy: revenue growth and productivity. The former generally has two components: build the franchise with revenue from new markets, new products, and new customers and increase value to existing customers by deepening relationships with them through expanded salesfor example, cross-selling products or offering bundled products instead of single products. The productivity strategy also usually has two parts: improve the companys cost structure by reducing direct and indirect expenses, and use assets more efficiently by reducing the working and fixed capital needed to support a given level of business. In general, the productivity strategy yields results sooner than the growth strategy. But one of the principal contributions of a strategy map is to highlight the opportunities for enhancing financial performance through revenue growth, not just by cost reduction and improved asset utilization. Also, balancing the two strategies helps to ensure that cost and asset reductions do not compromise a companys growth opportunities with customers. Mobils stated strategic vision was to be the best integrated refiner-marketer in the United States by efficiently delivering unprecedented value to customers. The companys high-level financial goal was to increase its return on capital employed by more than six percentage points within three years. To achieve that, executives used all four of the drivers of a financial strategy that we break out in the strategy maptwo for revenue growth and two for productivity. (See the financial portion of the exhibit Mobils Strategy Map.) Mobils Strategy Map Shown here is a map for the strategy that Mobil North American Marketing and Refining used to transform itself from a centrally controlled manufacturer of commodity products to a decentralized customer-driven organization. A major part of the strategy was to target consumers who were willing to pay price premiums for gasoline if they could buy at fast, friendly stations that were outfitted with excellent convenience stores. Their purchases enabled Mobil to increase its profit margins and its revenue from nongasoline products. Using the strategy map shown here, Mobil increased its operating cash flow by more than 1 billion per year. To account for Mobils independent-dealer customersnot just consumersthe company adapted the strategy map template to factor in dealer relationships. The revenue growth strategy called for Mobil to expand sales outside of gasoline by offering convenience store products and services, ancillary automotive services (car washes, oil changes, and minor repairs), automotive products (oil, antifreeze, and wiper fluid), and common replacement parts (tires and wiper blades). Also, the company would sell more premium brands to customers, and it would increase sales faster than the industry average. In terms of productivity, Mobil wanted to slash operating expenses per gallon sold to the lowest level in the industry and extract more from existing assetsfor example, by reducing the downtime at its oil refineries and increasing their yields. Customer Perspective. The core of any business strategy is the customer value proposition, which describes the unique mix of product and service attributes, customer relations, and corporate image that a company offers. It defines how the organization will differentiate itself from competitors to attract, retain, and deepen relationships with targeted customers. The value proposition is crucial because it helps an organization connect its internal processes to improved outcomes with its customers. Typically, the value proposition is chosen from among three differentiators: operational excellence (for example, McDonalds and Dell Computer), customer intimacy (for example, Home Depot and IBM in the 1960s and 1970s), and product leadership (for example, Intel and Sony). 2 Companies strive to excel in one of the three areas while maintaining threshold standards in the other two. By identifying its customer value proposition, a company will then know which classes and types of customers to target. In our research, we have found that although a clear definition of the value proposition is the single most important step in developing a strategy, approximately three-quarters of executive teams do not have consensus about this basic information. The inset of the exhibit The Balanced Scorecard Strategy Map highlights the different objectives for the three generic strategy concepts of operational excellence, customer intimacy, and product leadership. Specifically, companies that pursue a strategy of operational excellence need to excel at competitive pricing, product quality and selection, speedy order fulfillment, and on-time delivery. For customer intimacy, an organization must stress the quality of its relationships with customers, including exceptional service and the completeness of the solutions it offers. And companies that pursue a product leadership strategy must concentrate on the functionality, features, and overall performance of its products or services. Mobil, in the past, had attempted to sell a full range of products and services to all consumers, while still matching the low prices of nearby discount stations. But this unfocused strategy had failed, leading to poor financial performance in the early 90s. Through market research, Mobil discovered that price-sensitive consumers represented only about 20 of gasoline purchasers, while consumer segments representing nearly 60 of the market might be willing to pay significant price premiums for gasoline if they could buy at stations that were fast, friendly, and outfitted with excellent convenience stores. With this information, Mobil made the crucial decision to adopt a differentiated value proposition. The company would target the premium customer segments by offering them immediate access to gasoline pumps, each equipped with a self-payment mechanism safe, well-lit stations clean restrooms convenience stores stocked with fresh, high-quality merchandise and friendly employees. Mobil decided that the consumers buying experience was so central to its strategy that it invested in a new system for measuring its progress in this area. Each month, the company sent mystery shoppers to purchase fuel and a snack at every Mobil station nationwide and then asked the shoppers to evaluate their buying experience based on 23 specific criteria. Thus, Mobil could use a fairly simple set of metrics (share of targeted customer segments and a summary score from the mystery shoppers) for its consumer objectives. But Mobil does not sell directly to consumers. The companys immediate customers are the independent owners of gasoline stations. These franchised retailers purchase gasoline and other products from Mobil and sell them to consumers in Mobil-branded stations. Because dealers were such a critical part of the new strategy, Mobil included two additional metrics to its customer perspective: dealer profitability and dealer satisfaction. Thus, Mobils complete customer strategy motivated independent dealers to deliver a great buying experience that would attract an increasing share of targeted consumers. These consumers would buy products and services at premium prices, increasing profits for both Mobil and its dealers, who would then continue to be motivated to offer the great buying experience. And this virtuous cycle would generate the revenue growth for Mobils financial strategy. Note that the objectives in the customer perspective portion of Mobils strategy map were not generic, undifferentiated items like customer satisfaction. Instead, they were specific and focused on the companys strategy. Internal Process Perspective. Once an organization has a clear picture of its customer and financial perspectives, it can then determine the means by which it will achieve the differentiated value proposition for customers and the productivity improvements to reach its financial objectives. The internal process perspective captures these critical organizational activities, which fall into four high-level processes: build the franchise by innovating with new products and services and by penetrating new markets and customer segments increase customer value by deepening relationships with existing customers achieve operational excellence by improving supply chain management, the cost, quality, and cycle time of internal processes, asset utilization, and capacity management and become a good corporate citizen by establishing effective relationships with external stakeholders. An important caveat to remember here is that while many companies espouse a strategy that calls for innovation or for developing value-adding customer relationships, they mistakenly choose to measure only the cost and quality of their operationsand not their innovations or their customer management processes. These companies have a complete disconnect between their strategy and how they measure it. Not surprisingly, these organizations typically have great difficulty implementing their growth strategies. The financial benefits from improved business processes typically reveal themselves in stages. Cost savings from increased operational efficiencies and process improvements create short-term benefits. Revenue growth from enhanced customer relationships accrues in the intermediate term. And increased innovation can produce long-term revenue and margin improvements. Thus, a complete strategy should involve generating returns from all three of these internal processes. (See the internal process portion of the exhibit Mobils Strategy Map.) Mobils internal process objectives included building the franchise by developing new products and services, such as sales from convenience stores and enhancing customer value by training dealers to become better managers and by helping them generate profits from nongasoline products and services. The plan was that if dealers could capture increased revenues and profits from products other than gasoline, they could then rely less on gasoline sales, allowing Mobil to capture a larger profit share of its sales of gasoline to dealers. For its customer intimacy strategy, Mobil had to excel at understanding its consumer segments. And because Mobil doesnt sell directly to consumers, the company also had to concentrate on building best-in-class franchise teams. Interestingly, Mobil placed a heavy emphasis on objectives to improve its basic refining and distribution operations, such as lowering operating costs, reducing the downtime of equipment, and improving product quality and the number of on-time deliveries. When a company such as Mobil adopts a customer intimacy strategy, it usually focuses on its customer management processes. But Mobils differentiation occurred at the dealer locations, not at its own facilities, which basically produced commodity products (gasoline, heating oil, and jet fuel). So Mobil could not charge its dealers higher prices to make up for any higher costs incurred in its basic manufacturing and distribution operations. Consequently, the company had to focus heavily on achieving operational excellence throughout its value chain of operations. Finally, as part of both its operational-excellence and corporate-citizen themes, Mobil wanted to eliminate environmental and safety accidents. Executives believed that if there were injuries and other problems at work, then employees were probably not paying sufficient attention to their jobs. Learning and Growth Perspective. The foundation of any strategy map is the learning and growth perspective, which defines the core competencies and skills, the technologies, and the corporate culture needed to support an organizations strategy. These objectives enable a company to align its human resources and information technology with its strategy. Specifically, the organization must determine how it will satisfy the requirements from critical internal processes, the differentiated value proposition, and customer relationships. Although executive teams readily acknowledge the importance of the learning and growth perspective, they generally have trouble defining the corresponding objectives. Mobil identified that its employees needed to gain a broader understanding of the marketing and refining business from end to end. Additionally, the company knew it had to nurture the leadership skills that were necessary for its managers to articulate the companys vision and develop employees. Mobil identified key technologies that it had to develop, including automated equipment for monitoring the refining processes and extensive databases and tools to analyze consumers buying experiences. Upon completing its learning and growth perspective, Mobil now had a complete strategy map linked across the four major perspectives, from which Mobils different business units and service departments could develop their own detailed maps for their respective operations. This process helped the company detect and fill major gaps in the strategies being implemented at lower levels of the organization. For example, senior management noticed that one business unit had no objectives or metrics for dealers (see the exhibit Whats Missing). Had this unit discovered how to bypass dealers and sell gasoline directly to consumers Were dealer relationships no longer strategic for this unit Another business unit had no measure for quality. Had the unit achieved perfection Strategy maps can help uncover and remedy such omissions. Strategy maps also help identify when scorecards are not truly strategic. Many organizations have built stakeholder scorecards, not strategy scorecards, by developing a seemingly balanced measurement system around three dominant groups of constituents: employees, customers, and shareholders. A strategy, however, must describe how a company will achieve its desired outcome of satisfying employees, customers, and shareholders. The how must include the value proposition in the customer perspective the innovation, customer management, and operating processes in the internal process perspective and the employee skills and information technology capabilities in the learning and growth perspective. These elements are as fundamental to the strategy as the projected outcome of the strategy. Another limitation occurs when companies build key performance indicator (KPI) scorecards. For example, one financial services organization identified the four Ps in its balanced scorecard: profits, portfolio (the volume of loans), process (the percentage of processes that are ISO certified), and people (the diversity of new employees). Although this approach was more balanced than using just financial measures, a comparison of the four Ps with a strategy map revealed several missing components: no customer measures, only a single internal-process metricwhich was focused on an initiative, not an outcomeand no defined role for information technology, a strange omission for a financial services organization. In actuality, KPI scorecards are an ad hoc collection of measures, a checklist, or perhaps elements in a compensation plan, but they dont describe a coherent strategy. Unless the link to strategy has been clearly thought through, a KPI scorecard can be a dangerous illusion. Perhaps the greatest benefit of strategy maps is their ability to communicate strategy to an entire organization. The power of doing so is amply demonstrated by the story of how Mobil developed Speedpass, a small device carried on a keychain that, when waved in front of a photocell on a gasoline pump, identifies the consumer and charges the appropriate credit or debit card for the purchase. The idea for Speedpass came from a planning manager in the marketing technology group who learned from Mobils balanced scorecard about the importance of speed in the purchasing transaction. He came up with the concept of a device that could automatically handle the entire purchasing transaction. He worked with a gasoline-pump manufacturer and a semiconductor company to turn that idea into reality. After its introduction, Speedpass soon became a strong differentiator for Mobils value proposition of fast, friendly service. From 1997 on, executives modified Mobils balanced scorecard to include new objectives for the number of consumers and dealers that adopted Speedpass. With all its employees now aligned to the new strategy, Mobil North American Marketing and Refining executed a remarkable turnaround in less than two years to become the industrys profit leader from 1995 up through its merger with Exxon in late 1999. The division increased its return on capital employed from 6 to 16 sales growth exceeded the industry average by more than 2 annually cash expenses decreased by 20 and in 1998, the divisions operating cash flow was more than 1 billion per year higher than at the launch of the new strategy. These impressive financial results were driven by improvements throughout Mobils strategy map: mystery-shopper scores and dealer quality increased each year the number of consumers using Speedpass grew by one million annually environmental and safety accidents plunged between 60 and 80 lost oil-refinery yields due to systems downtime dropped by 70 and employee awareness and commitment to the strategy more than quadrupled. Not an Art Form We do not claim to have made a science of strategy the formulation of great strategies is an art, and it will always remain so. But the description of strategy should not be an art. If people can describe strategy in a more disciplined way, they will increase the likelihood of its successful implementation. Strategy maps will help organizations view their strategies in a cohesive, integrated, and systematic way. They often expose gaps in strategies, enabling executives to take early corrective actions. Executives can also use the maps as the foundation for a management system that can help an organization implement its growth initiatives effectively and rapidly. Strategy implies the movement of an organization from its present position to a desirable but uncertain future position. Because the organization has never been to this future place, the pathway to it consists of a series of linked hypotheses. A strategy map specifies these cause-and-effect relationships, which makes them explicit and testable. The key, then, to implementing strategy is to have everyone in the organization clearly understand the underlying hypotheses, to align all organizational units and resources with those hypotheses, to test the hypotheses continually, and to use those results to adapt as required. 1. See Robert S. Kaplan and David P. Nortons, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action (Harvard Business School Press, 1996). 2. These three generic value propositions were initially articulated in Michael Treacy and Fred Wiersemas The Discipline of Market Leaders (Addison-Wesley, 1995). Robert S. Kaplan is the Baker Foundation Professor at Harvard Business School. How to Develop a Training Strategy Too often, training and its success in an organization is measured by the number of training sessions given and the number of people in the seats. Dies stellt den Wert der Ausbildung in einer Organisation unzureichend dar. Die Ausbildung muss sich auf die Verbesserung der aktuellen Leistung in einer Organisation konzentrieren sowie sicherstellen, dass Skill-Sets unter den Mitarbeitern für zukünftige Kompetenzen von der Organisation erforderlich ist. Im Folgenden finden Sie eine grafische Darstellung aller Inhaltsbereiche, die in diesem Artikel angegangen werden, um die Frage zu beantworten, wie Sie ein Organisations - und Entwicklungsprojekt erstellen können. Was ist eine Trainingsstrategie Eine Trainingsstrategie ist eine Ausbildung und Entwicklung in einer Organisation, die Umsetzung erfordert, um Erfolg zu erzielen. Es ist eine Blaupause, die die Optimierung des Personalressourcenkapitals in der Organisation unterstützen muss. Es ist wichtig, dass die Ausbildungsstrategie auf die Organisationsstrategie abgestimmt ist und ihre Vision verwirklicht werden kann. Warum haben Sie eine Trainingsstrategie Viele Punkte können sich dafür einsetzen, warum Sie einen Trainingsplan benötigen. Die überzeugendsten aber ruht in den Ergebnissen einer aktuellen Studie von 3.000 Unternehmen, die von Forschern an der Universität von Pennsylvania durchgeführt werden. Sie haben festgestellt, dass 10 der Einnahmen - für Kapitalverbesserungen ausgegeben, die Produktivität um 3,9 für die Entwicklung von Humankapital ausgegeben, erhöhte Produktivität um 8,5 Was sind die Komponenten Wie werden sie erstellt Eine Strategie entworfen, aber nicht implementiert ist wertlos, um zu bringen Über die besten Ergebnisse für die Trainingsstrategie, müssen die Ausbildungsprodukte oder - dienste vermarktet und gefördert werden, indem sie folgendes manipulieren: Trainieren Sie Schneide und zukünftige Fokussierung. Make sure there is practical transfer of learning.
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